Apple tenía apenas 90 días de supervivencia en julio de 1997. Sus pérdidas alcanzaban los mil millones de dólares anuales y su cuota de mercado se había desplomado al 2.8 por ciento. Mientras gigantes como Dell dominaban mediante la rapidez de sus procesadores, la firma fundada por Jobs perdía terreno sistemáticamente. “Apple llegaba último en velocidad. Y primero en precio. La peor combinación posible en un mercado dominado por compradores racionales”, explica Fernando Colosimo, ingeniero experto en ventas.
El líder comprendió que no superaría a sus rivales en su propio terreno. En lugar de insistir con mejores componentes, propuso jugar bajo reglas distintas. Introdujo el concepto de “Depth Dominance”, priorizando la identidad y el sentido de pertenencia sobre los números fríos. Colisimo destacfa que esta maniobra estratégica “consiste en abandonar deliberadamente una batalla que se estaba perdiendo para dominar en un territorio donde se tiene ventaja natural”. Con la campaña “Think Different”, la marca dejó de vender máquinas para ofrecer significado.
El paralelismo con la banca tradicional
Este escenario se repite actualmente en el mundo de las finanzas. Las entidades tradicionales invierten fortunas intentando igualar la agilidad de firmas digitales como Mercado Pago o Ualá. Sin embargo, estas empresas nacieron bajo estructuras que permiten procesar transacciones en segundos, algo imposible de replicar para organizaciones burocráticas con sistemas heredados. Colosimo advierte sobre la “inutilidad” de este esfuerzo: “Nunca van a ser más rápidas que Mercado Pago. Nunca van a ser más simples que Ualá porque las fintechs ganan por diseño estructural”.
La verdadera fortaleza de los bancos históricos reside en los vínculos humanos y la trayectoria. Mientras las aplicaciones ofrecen inmediatez, los asesores brindan seguridad basada en décadas de conocimiento mutuo con el cliente. El desafío consiste en potenciar esa confianza acumulada en lugar de obsesionarse con herramientas tecnológicas que otros manejan con mayor eficiencia.
El éxito de Apple, que pasó de la crisis a valer tres trillones de dólares, demuestra que elegir el campo de batalla correcto es vital. La industria financiera latinoamericana debe decidir si continuará malgastando recursos en una carrera tecnológica estéril o si abrazará su capacidad para generar relaciones profundas. Como concluye Colosimo, “Apple demostró que perder una guerra puede ser el primer paso para ganar otra”.
